首先一個(gè)新的部門(mén)經(jīng)理要明確部門(mén)定位和部門(mén)職責(zé)，然后根據(jù)部門(mén)職責(zé)確定崗位。對(duì)于崗位較多但是人員編制不足的，可采取兼崗的方式重新劃分部門(mén)員工的工作內(nèi)容。

　　下午新進(jìn)的客服經(jīng)理過(guò)來(lái)找我，她對(duì)新組建的部門(mén)工作感到棘手，不知道如何開(kāi)展手中的工作。對(duì)于這一點(diǎn)，我相信多數(shù)新進(jìn)或轉(zhuǎn)崗的員工都會(huì)面臨，但我想只要抓住一下幾點(diǎn)應(yīng)該會(huì)比較快的進(jìn)入狀態(tài)。

　　一、分析部門(mén)職責(zé)，結(jié)合崗位做好人員分工

　　首先一個(gè)新的部門(mén)經(jīng)理要明確部門(mén)定位和部門(mén)職責(zé)，然后根據(jù)部門(mén)職責(zé)確定崗位。對(duì)于崗位較多但是人員編制不足的，可采取兼崗的方式重新劃分部門(mén)員工的工作內(nèi)容。

　　二、梳理本部門(mén)目前關(guān)鍵業(yè)務(wù)和一般業(yè)務(wù)績(jī)效

　　部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)直接與部門(mén)的定位相關(guān)，業(yè)務(wù)類(lèi)、服務(wù)類(lèi)、職能類(lèi)各不相同。對(duì)于客服部門(mén)，屬于服務(wù)類(lèi)部門(mén)，其主要業(yè)務(wù)價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，直接與銷(xiāo)售和顧客服務(wù)相關(guān)的各種投訴處理;第二，監(jiān)控和改善各種客服服務(wù)體驗(yàn)。為此只要是與這兩個(gè)工作相關(guān)的流程線都屬于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也是部門(mén)的核心工作，其他的工作屬于一般性輔助業(yè)務(wù)。根據(jù)2/8法則，核心業(yè)務(wù)應(yīng)占用部門(mén)工作80%的時(shí)間。

　　三、明確部門(mén)工作關(guān)鍵流程和節(jié)點(diǎn)，明確KPI

　　接下來(lái)需要根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和一般業(yè)務(wù)繪出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程線和一般業(yè)務(wù)流程線并找出各條線上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和利益關(guān)聯(lián)部門(mén)，通過(guò)控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和協(xié)調(diào)利益相關(guān)部門(mén)來(lái)推進(jìn)部門(mén)工作開(kāi)展。其中關(guān)鍵控制點(diǎn)的確定可以結(jié)合KPI指標(biāo)來(lái)查找和確定。

　　四、熟悉公司組織架構(gòu)，確定業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)

　　熟悉公司的組織架構(gòu)，找到部門(mén)業(yè)務(wù)線的外延，這條線延伸所到的部門(mén)都是本部門(mén)的利益相關(guān)者。對(duì)于利益關(guān)聯(lián)部門(mén)——亦即業(yè)務(wù)伙伴，一個(gè)新進(jìn)的部門(mén)經(jīng)理因?yàn)閷?duì)部門(mén)從前的運(yùn)作和存在的問(wèn)題不熟悉，所以應(yīng)該在具體業(yè)務(wù)開(kāi)展之前與關(guān)聯(lián)部門(mén)展開(kāi)充分的溝通，找到原有和現(xiàn)在各種業(yè)務(wù)流程線上存在的各種問(wèn)題，結(jié)合即將面對(duì)的工作提前準(zhǔn)備預(yù)案。這是準(zhǔn)確把握部門(mén)工作不足的有效方法。

　　五、按以下優(yōu)先級(jí)改善部門(mén)績(jī)效

　　部門(mén)工作開(kāi)展以后，不可能短期內(nèi)所有的業(yè)務(wù)都作為核心工作去抓。一般情況下，為了在短時(shí)間內(nèi)迅速提高部門(mén)績(jī)效，新經(jīng)理常常從部門(mén)歷史績(jī)差的業(yè)務(wù)著手，業(yè)績(jī)較為容易顯現(xiàn)，次要的是保持歷史績(jī)優(yōu)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定。建議按照以下順序開(kāi)展工作：關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)差KPI>關(guān)鍵業(yè)務(wù)一般KPI>一般業(yè)務(wù)績(jī)差KPI>一般業(yè)務(wù)一般KPI，利用1-2個(gè)月的時(shí)間將部門(mén)薄弱的核心KPI指標(biāo)提高，然后逐步改善一般業(yè)務(wù)KPI。

　　實(shí)際工作中，以上的一些經(jīng)驗(yàn)和思路對(duì)很多企業(yè)和部門(mén)類(lèi)型都不適用，局限性很大。